传统航运公司长期扮演软件采购方的角色，如今这一格局正在发生变化。部分航运企业开始将自身在经营中打磨成熟的数字化系统对外输出，逐步形成一门独立的软件生意。

在近期于新加坡举行的Splash Singapore海事科技投资与数字化圆桌讨论上，Klaveness Digital董事总经理Ingrid Kylstad分享了一条具有代表性的路径。挪威航运集团Klaveness拥有八十年历史，其数字化业务最初源于自身航运经营和客户需求，2017年集团将数字业务独立为Klaveness Digital，旗下的CargoValue也从海运供应链管理工具持续向外拓展。到2025年，该业务客户基础继续扩大，年度经常性收入显著增长，并推动客户向CargoValue 2.0迁移；2026年初，集团又将原属Klaveness Dry Bulk的Market Manager并入Klaveness Digital，进一步集中数字产品。目前Klaveness集团运营约75艘船，Klaveness Digital已成为集团负责数字服务开发与商业化的专门板块。

类似路径在中国也有出现。干散货运营商国航远洋自主研发的MOS综合航运经营管理系统，已从早期航运管理系统扩展至船舶管理、修船、物供、结算、能效、碳排放、ESG、大数据分析和智慧决策等环节。2026年以来，MOS升级至4.0版本，实现岸基管理及自有船舶全覆盖，日均业务数据交互量超过63万条，公司累计拥有41项软件著作权，另有12个研发项目在推进。更值得关注的是，国航远洋已不满足于自用，此前在上海设立全资航运科技公司上海国远绿能航运科技有限公司，定位为航运企业提供信息化、数字化整体解决方案；MOS正在进行标准产品化改造，目标是形成可配置、可扩展的SaaS或私有化部署产品。

另一种模式是直接将软件能力收入集团体系。2026年8月，日本邮船宣布从富士通手中收购YJK Solutions剩余51%股份，使其成为全资子公司。YJK成立于1981年，业务涵盖海运、港口和物流系统开发运维及软件产品开发销售。日本邮船表示，此举旨在进一步整合集团IT战略与系统开发运营能力，并计划研究YJK与集团另一家IT公司NYK Business Systems的整合。

从Klaveness的业务拆分，到国航远洋的内部系统产品化，再到日本邮船强化旗下IT公司，航运企业进入软件领域已呈现出多种模式。

航运企业为何越来越倾向于自研软件

其一，航运企业更理解行业痛点。航运软件高度依赖行业理解，租船、运营、船管、维修、燃油、备件、结算、货物、港口和碳排放彼此关联，真正的门槛往往不在开发单一功能，而在于理解一个决定如何沿整条业务链传导。Kylstad举例称，企业内部供应链团队、航运团队、库存和计划之间可能存在大量信息断点，一端做出的决定已影响后续业务，另一端却无法及时看到。CargoValue最初解决的正是这一问题，将库存与航运计划连接起来，让不同团队看到决策对后续供应链的影响。对长期经营船队的航运企业而言，这些需求本就存在于日常业务流程中。

其二，航运企业更容易验证产品。船、航次、业务人员、客户和运营数据都在内部，新系统可直接进入真实业务环境测试，并根据实际使用结果快速调整。国航远洋的MOS已覆盖岸基管理及全部自有船舶，日均业务数据交互量超过63万条，这种真实船队形成的使用场景和数据反馈，一般软件创业公司很难短时间复制。国航远洋2026年还计划在现有6名研发人员基础上新增5至10人，重点投入数据治理、AI等方向，说明当内部系统逐渐成熟后，航运企业的数字化团队会从IT支持职能走向持续产品研发。

其三，软件产品化后可带来新的收入和客户关系。国航远洋正推动MOS从内部管理系统向标准产品转变，计划形成SaaS或私有化部署产品；Klaveness已将数字业务独立为Klaveness Digital，对外开发和销售数字产品。原本只服务内部管理的软件，有机会成为新的收入来源。更重要的是，一旦软件进入客户的船队管理、航次安排、能效或供应链决策流程，船公司与客户的联系也会从一次运输服务延伸到日常运营，客户黏性随之增强。

拥有场景和数据，软件生意仍不易做

航运企业拥有场景和行业经验，只解决了做什么的问题，真正把软件卖给行业还要解决规模化难题。

Splash Singapore圆桌开场给出了一组数据：目前约有4900家科技供应商向海事行业销售产品，自2017年以来已有381家被收购，仅上一年就有52家被收购；整个商业海事科技领域累计获得的风险投资约30亿美元。供应商数量已相当庞大，但现场主持人提出的问题是：为何至今仍很难找到一家真正依靠海事软件独立成长起来的大型上市公司？

一个重要原因是航运市场过于分散且节奏缓慢。Dualog CEO Morten Lind-Olsen指出，不同船东、船管公司、船型和市场的经营方式差异明显，外部投资人容易低估这种复杂性。他举例称，一套并不复杂的软件完成部署都可能需要约三年半，因此期待海事科技企业按普通科技公司的节奏在五至七年内迅速完成增长和投资回报并不现实。

客户关系也因此成为海事软件公司的核心资产。Lind-Olsen直言，技术本身可能很快被替代，长期价值更大的是客户关系；在考虑规模化之前，企业首先需要建立足够好的客户基础，证明产品确实能够运行。

这意味着航运企业做软件的优势主要集中在产品诞生的前半程：更懂需求、更容易获得数据，也更容易找到第一批应用场景。到了对外销售阶段，它面对的仍是所有海事科技公司共同的问题——漫长的采购周期、不同客户的定制需求，以及如何把服务自己的一套系统真正变成能够重复交付的标准产品。

因此，未来很难出现航运公司大规模转型做软件的局面。对大多数船公司来说，自建系统首先仍是为了提升自身运营效率；真正能够对外商业化的，只会是少数已完成标准化、拥有稳定客户群并具备持续研发能力的企业。但一旦跑通，这门生意依然有吸引力：软件可以带来新的收入，也能把多年积累的流程、数据和行业经验变成可重复销售的产品。

未来海事软件市场的参与者，将越来越难简单划分为船公司和科技公司。纯科技公司仍拥有算法、开发速度和跨行业技术优势；部分大型航运企业则拥有真实船队、长期客户、业务数据和测试环境，并开始通过独立科技公司、产品化或并购补上软件开发与商业化能力。

真正可能形成竞争力的，不是拥有最多软件著作权或开发最多系统的船公司，而是能够完成三次转换的企业：先把航运经验变成软件，再把内部软件变成标准产品，最后把标准产品变成其他公司愿意持续付费的生意。

目前，Klaveness已走到商业化阶段，国航远洋正朝产品化推进，日本邮船则选择进一步整合专业IT能力。路径不同，但共同指向一个变化：航运公司多年积累的流程、数据和经验，正在成为可以单独定价和销售的资产。过去，船公司花钱买软件；下一阶段，一部分船公司卖出去的，可能正是自己几十年积累下来的航运经验。