在航运业面临地缘政治、燃料转型、碳监管和人工智能等多重变量叠加的背景下，行业对人才的要求正在发生深刻变化。在Splash Singapore 2026的“The Big Issues”圆桌讨论中，多位航运企业高管围绕未来人才需求展开探讨，勾勒出一幅从招聘到培养的完整图景。

底层能力保持稳定

X-Press Feeders首席执行官Shmuel Yoskovitz在讨论中提出一个看似反直觉的判断：“Shipping is a very simple business.”他指出，这并非意味着航运市场容易预测，而是指向人才识别与培养的底层逻辑——外部环境可以不断增加新变量，真正有价值的人才仍然建立在少数几项长期稳定的能力上。

根据35年的从业经验，Shmuel表示自己始终看重三项素质：好奇心、良好的人际交往能力，以及参与国际化工作的意愿。这三项要求对应航运业的三个基本属性：周期性行业要求人不断追问市场变化的原因；高度依赖合作的行业属性要求人连接船东、租家、货主、船员、港口、经纪人、银行、保险人和监管机构；天然国际化的行业属性则要求人能够在不同国家和司法辖区之间开展工作。

在好奇心方面，其商业价值体现在对经营因果关系的持续追问——为何同一艘船在不同航线收益差异巨大、港口等待如何影响全年航次、替代燃料的经济性为何随时间变化。红海危机、制裁扩大、区域碳监管和燃料路线分化等因素叠加，使企业越来越难以依靠单一周期模型作出长期决策，好奇心的作用由此上升。

人际能力不因数字化贬值

尽管航运企业数字化转型加速，Shmuel仍将人际能力置于核心位置。数据平台能够提供船位、运价、油耗和港口等待时间，但租约风险分配、客户付费意愿、船员报告问题的意愿以及合作伙伴共同承担新技术试验成本的决策，仍需通过人与人之间的沟通解决。技术能够让信息更快到达谈判桌，却无法自动形成双方都愿意接受的安排。

良好的人际能力也关系到企业内部信息流通。一线人员若担心提出问题受到惩罚，风险可能在组织内部被过滤；技术团队与商业团队若缺少共同语言，系统可能停留在展示层面。未来航运人才需要具备表达、倾听和协调能力，企业的韧性很大程度上取决于信息能否穿过组织层级并及时转化为行动。

国际化从职业偏好变为经营能力

Shmuel所说的第三项能力——愿意从事国际化工作——在今天的含义已超出长期出差或海外任职。员工需要理解不同地区的监管差异、客户结构和商业习惯，并意识到地缘政治正在影响航线、融资、保险、船旗、船员配置和设备采购。供应链区域化趋势和监管碎片化反而提高了国际化人才的价值，企业需要能够理解本地情况同时看见不同地区之间联系的人，防止局部最优决策给整个船队带来新风险。

数据能力成为基本语言

Shmuel认为，过去五至七年最明显的变化是数据分析能力的重要性快速上升。他强调，员工不需要成为统计学家，但必须理解数字代表什么，并能够看懂损益表背后的驱动因素。X-Press Feeders在招聘管理培训生时，希望候选人具备一定的数据或统计分析基础，同时保有人际交往能力，船舶、航线和租船等专业知识可在进入行业后继续学习。

“懂数据”的边界在于将数据与经营结果联系起来的能力。看到燃油消耗上升，需判断原因来自航速、天气、船体状态还是航线变化；看到航线收入增长，需区分运价上涨、装载率提升和航次增加各自的贡献。这种能力本质上是商业解释能力——数据描述已发生的事，人才需回答为什么发生、是否会持续以及应采取什么行动。未来人才必须能够检查数据质量、质疑模型假设，并了解模型未纳入的现实条件。

航运“通才”定义改变

Swire Shipping首席执行官Jeremy Sutton从高级管理层角度补充认为，许多航运公司高管都是通才，这并非偶然——航运管理需要同时理解客户、市场、运营、资产和财务。但这类商业通才的能力结构正在变化，数据、分析和技术已很难再被视为可以完全交给其他部门的事务。他提到，Swire Shipping每年增加技术投入，但根据外部基准，航运业与其他行业相比仍存在投入不足，公司现在寻找的高级人才需要理解损益表、客户和商业运作，同时具备较强的技术背景。

这意味着未来航运高管不一定需要亲自编写程序，却必须有能力向技术团队提出正确的问题，理解系统准备解决什么经营问题、数据从哪里产生、模型假设是什么。与此同时，技术人员也需要更多商业理解——算法可以提出省油航速建议，但商业团队还需考虑船期、港口窗口和客户承诺。未来企业需要更多能够站在专业边界上、将船舶运营、商业需求与技术能力连接起来的人才。

三项核心素质框架

Anglo-Eastern Univan Group首席执行官Bjorn Hojgaard将人才要求概括为Intelligence、Integrity和Drive三个词。其中，Intelligence包含适应能力以及学习和“反学习”的能力——当支撑原有判断的假设失效时，一个人必须能够改变观点；Integrity超出诚实范畴，被视为一个人的判断系统，是在复杂环境中提供方向的“true north”；Drive则代表把智力与诚信转化为结果的能力，航运作为高度执行导向的业务，任何战略最终都要落实到船舶、船员、港口、客户和合同中。

AI降低“拥有答案”的价值

人工智能进入航运业后，查找法规、整理市场信息、生成报表和制作初步分析等知识型工作的成本下降，单纯依靠信息占有建立的个人优势逐渐减弱。人才的差距更多体现在如何使用信息——面对AI生成的结论，员工需要判断输入数据是否完整、模型是否忽略关键条件、建议是否适用于具体船型航线和合同。AI也使责任问题更加突出，涉及安全、合同和重大资产配置的决定仍需明确的责任主体。因此，AI时代的企业需要培养“提问能力”，能够将模糊的经营难题拆解成可验证问题的人将比单纯熟练操作工具的人更有价值。

专业知识的使用方式变化

强调通才能力和可训练性，并不意味着船舶工程、海务、机务、安全和法规等专业知识的重要性下降。航运涉及人员生命、巨额资产和环境风险，许多岗位仍需长期训练、资质认证和现场经验。发生变化的是知识的使用方式——未来专业人员还需理解知识的适用边界，并与商业、数据和技术团队协同。未来更受欢迎的可能是“T型人才”：在某一领域拥有足够深的专业能力，同时能够跨越部门理解更大的经营系统。

招聘与培养体系需同步调整

与会高管认为，如果企业认同上述人才框架，招聘就不能只看候选人掌握多少航运术语，评估可以更接近真实经营环境，例如让候选人分析因港口拥堵减少航次的航线、处理存在缺口的数据、应对安全与船期冲突的情景，以及在不同立场的人之间推动问题解决。培养体系则应减少部门之间的长期隔离，让商业人员进入船舶运营和技术项目，技术人员接触客户与损益表，年轻员工在不同地区和业务之间轮岗。管理层还需创造能够“反学习”的组织环境，让质疑、复盘和修改决定成为正常管理过程。

综合多位高管的观点，未来航运业需要的人才可概括为几组相互连接的能力：用好奇心发现变化，用数据理解变化，用专业知识判断变化，用人际能力协调利益，用诚信建立决策边界，再用执行力把判断转化为结果。航运可能永远无法变成一个容易预测的行业，人才的意义就在于当计划失效时，公司仍然有人能够看懂发生了什么、判断接下来应该做什么，并把组织带向下一步。